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RobHayes是FirstRoundCapital合伙人,曾投资多家公司Square、TaskRabbit和Uber。本文就其对首次创业给出的三个建议展开,给年轻的创业者们一些参考。RobHayes形象地提出了成就首次创业的三个不可或缺的条件:顶梁柱、现金牛、北极星。

AaronPatzer曾处在人生的十字路口,不知何去何从:他知道自己对Mint有责任,但也意识到自己作为CEO并不合格。FirstRound的合伙人,又与Mint密不可分的RobHayes曾说:“AaronPatzer是我认识的少有的知道适时放权给新人的创始人。优秀的新领导人AaronForth被他所雇佣,正因为这个英明决策,Mint得以步入了更高的台阶。要知道,当一个CE

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O可以为了公司更好的发展而放弃自己的核心地位的时候,他就已经是一名出色的领导者了。”

RobHayes在十年前开始投资早期创业公司,他总是会被创业者们提问:“我现在应该怎么做?”而他凭着经验将答案概括为三点:招聘合适的人才、绝不出现资金短缺、时刻有着明确的目标。AaronPatzer在这三个方面就做得尤其出色。

虽说每一点都很具挑战性,但这个框架却是强大的。Hayes引用Mint最终以高价卖给Intuit的案例证明:“能做到这三点的创业者成功的机率尤其的高。因为如果他们能够时常思考:‘在最近的工作中,我是否做到了哪怕三件事里的一件事呢?’那他们就不会失败。”最近,我们和Hayes一起深入探讨了做好这三件事的各项策略技巧。

第一,“顶梁柱”,要选好

招聘优秀人才是创业者所需做的最困难也是最具革命性意义的事。Hayes表示:“如果你不花费至少50%的时间去招揽人才,那么不夸张的说,你离失败也不远了。”尽管如此,他仍看到许多企业家都在逃避这项责任,但是,总有一天,他们会自食恶果。那么,我们为什么不提前做好招聘人才这项工作呢?

招聘员工是一件很麻烦的事,你会浪费很多时间在上面而不能做需要立马处理的事了。

长时间一直面试,你肯定会像急踩刹车似的,晕乎乎的。正如Hayes所说:“你面试了一群人,但是里面没有一个是你想要的,你的思绪也就开始混乱了。这也是你会做出两种错误决定的时候,或许你会为了尽快结束随便录用了某人,或者你会决定不再花时间在招聘上了。你自我安慰说,我现在不能再继续做这件事了,我应该去研发新产品,我需要把我的烦躁压下去,我的主要任务是服务顾客。但事实上,你正在犯一个巨大的错误。”

Hayes说:“有些创业者,他们总能给自己的暂停招聘找出各种理由,在那样的情况下,我能做的最有效的事情就是把他们介绍给其他一直在坚持自己招聘的创业者。他们会相互讨论,知道何为公司的精髓,了解到自己的成长和那些给自己动力的人才息息相关。这在任何时候都是说得通的。”

他还建议,不太愿意招聘的创业者可以从小处着手。在理想的情况下,员工还会去做本不必要他们做的事。我说:“现在你是否需要招聘一个兼职财务主管来帮助你打理啊,他们一定会立马说:‘不用,我现在正在处理呢’我就会说:‘是嘛,你这周花了两个小时为货架顶板编码,这是你最佳的利用时间的表现吗?’照你那样描述,显然你没有。你一天的工作时间是固定的,但是你可以做的,就是最大限度的利用它们。”

CEO们都需要明白,如果员工们不能高效率工作,那他们就是在增加公司成本。既然这样的话,我们为什么不去聘用可以高效率低成本为公司效力的员工呢?当他们真的雇佣了那样的兼职主管,他们就会发现:这成效太好了!继而他们也就更有动力迎接更难的招聘工作了。

Hayes建议创业者们花一整个月的时间进行招聘工作。为了更广阔的未来计划,一个月不算什么。如果你能够加足马力招揽到所需要的人才,那么三个月的时间,你就会拥有一个完全不一样的公司。

在Hayes看来,抛开招聘的困难不说,还有一些创业者居然会因为招聘的人才可能比自己更有能力而感到不安。这是一个非常错误的思路。你要知道,周围的人聪明才会突显出你的睿智。可很多人不能理解。他们认为,不能招聘产品研发人员,因为他们担心公司会被带向一个违背他们意愿的方向,尽管这可能对于公司来说是件好事。

如果你能雇佣比自己还优秀的人,那你就是天才。

“我可以就领导能力来解释这一观点,如果你身边都没有你可以信任的员工,你也不会是一个好的领导者。这也就意味着他们可能不会按照你预期的方式做事。你的工作不是简单的管理他们,你的任务是招揽最好的人才并最大限度的发掘他们的潜力。虽然这会让你感到不痛快,但好事终会发生的。”Hayes说。

如果一个创业者害怕甚至恐惧招聘,那他们下次招聘的时候就应该将注意力集中在一个点上。想想对于公司来说什么才是最重要的。Hayes说:“就像是一些工程师的做法,当你知道你要的是什么的人才,然后你再去招聘。一旦创业者了解了这一点,他们就会担当起自己的角色,渐渐进入招聘模式。他们感受到节奏变化之快,就会觉得像注射了肾上激素一样。所以我告诉他们,花时间去体验一下面试,看看是什么感觉。”

在你需要的时候再招聘

当Hayes听说MattVanHorn辞去了Digg商业开发的职位,他立马通过FirstRound与他取得联系。Hayes把他推荐给了Path的DaveMorin,Dave的第一反应是:“我特别喜欢他,可是接下来六个月我们都不需要有关业务拓展的员工了。”但Hayes并没有放弃,他跟Dave说:“你看啊,难道你打算花更长的时间去找一个可能还没他好的人吗?”如果因为六个月的期限而错失了人才,继而也就可能失去了潜在的业务机会。

如果你能了解到招聘人才的潜在作用,就会发现花费好几个月高昂的工资来招揽优秀的人才并完成你所需要的部分业务都是值得的。拿VanHorn的例子来说,Morin及时的打了邀请电话,聘请他为副总裁,为公司带来了极大的收益。当你偶尔遇到那些真正出色的人才的时候,不要因为行程表而错过,等到明年3月份才后悔。Hayes说:“你会因为明智的举措而将你花费在招聘上的时间都弥补回来。”

不求最好,但求适合

“你只需要考虑你所招的员工是不是公司的最佳人选,而他们是否是最佳人选取决于你的文化水平、管理风格还有决策方式。你崇尚突出个人贡献的人吗?你看人会分阶层吗?你把自己放在消费者还是公司的角度呢?你看重工程、产品、营销还是销售呢?这些都是与之相关的。”

即使你找到了那个符合所有标准的人,事情也不会如想象中那样顺利的。和Hayes合作多年的许多创业者都有共识:“他们找到了那个他们想要的人,可最终还是决定:我永远都不会雇佣这个人,他们可能是最好的,可是他们不适合为我的公司工作。”

如果你不能够使优秀的人才信服,为你的公司效力,那你本身就有很大的问题。

“如果你觉得你根本就没什么好的待遇可以提供给令人惊叹的人才们,那你以为你的公司还有什么吸引力呢?你总说:‘我的公司没有那家的好’或者‘我这里所能给你的机会没有别家所给的好’,在这样的情况下,谁会愿意为你打工呢?”

总之,如果你不能让你想要的人才相信你的创业公司是他最佳的选择,那你只能找点别的事去做了。许多创业者都陷入与其他公司互比薪酬的怪圈中,不过,这也有助于你找到最合适的人。如果一个人宁愿选择有着巨额收入保障的Google,也不愿加入有无限好处的创业公司,那这个人也不值得你录用,还不如让他走。

首先找到你的助手

记住,一旦你确立了领导层,你就不用再全部自己招聘了,你可以让他们建立团队帮助你。

Hayes说:“人们总是直截了当的说明他们需要招聘三个消费服务代表,而我的第一想法是,为什么不雇个经理来管理这些人呢?这样的话,你就只需要花心思招聘一个人,而不是三个。但同时,如果你这些人先于经理进入董事会的话,就会有冲突的可能了。”

对于创业者来说,你永远不可能远离招聘工作。就算已经有了核心领导人,你仍然需要确保你可以给予他们一定的支持,以及他们组建团队所需要的资源和建议。你应该坐镇面试现场,让自己可以接触到保持中立的应征者,但你又是独立于面试战场的,这样你就会突然发现,你有了更多的时间去关注其他更迫切的一些需求。

如果你不喜欢招聘这项工作,那么立马确定你的高管层,让他们来做接下来的招聘。

也许,一个或者多个你的助手会选择离开公司,但可能不会是在同一时间。当这种情况发生的时候,你只需要招聘一个人,让他来面试剩下的15个人。Hayes的建议是找一个经验丰富的助手,而要尽量避免将这个任务交给比较资历较浅的人。

在Hayes看来:“不要害怕给年资深厚的人降职。如果他们真的珍惜你的公司和你给他们的机会,他们不会在意的。”

Hayes合作过的年轻人BrettKopf,就职于Remind,是最年轻的CEO之一。他在招聘领导阶层来巩固和加强公司业务方面做得很出色。“他招聘了顶尖技术人员,帮助自己运行公司的工程设计、市场营销和产品开发,都取得了不错的效果,增强了公司的实力。同时,这给他带来了更多的自信。他知道自己也没做过CEO,但别人身上的优点,他都很乐于学习。我知道他花费所有的时间来招揽人才,并且意识到了自己能为Remind能做的是什么,而这一切都让他大开眼界。”Hayes说。

第二,资金链,不能断

你的双眼必须时刻紧盯现金流。

Hayes建议创业者们建立一个完善的现金管理计划。在一轮融资过后,伴随着众人的喜悦以及欢庆的酒会,你最后要做的就是,列出你在未来十八个月里使用这笔钱的计划。你肯定不愿意进行下一次融资,但你又不得不去做这件事。

“这一切看上去都很美好,但你必须马上问自己:如果事情不按预想的那样发展,我该怎么办?”

Hayes建议:“就算你的备贷款已经落实到位,你也要尽快忘掉它。你可以使其存在,但不能想着去用它。你只需要几千美元就能够设立它,并且乐观的话,这几千美元就是你所需花费的极限了,纵使这样,它可以给你内心一份安宁。”

当Hayes要求检查创业者的现金规划计划时,他经常能看到,债务款也被包括在运营结算之中,这就是自找麻烦。“你可以设立它,但你必须要让你的生意以及支出看起来就像没它一样。假定这笔钱根本就不存在,不要谈论到它或把它当成一个可以利用的基金。不要让盲目的乐观影响到你这样一个未雨绸缪的计划。”Hayes说。

创业者应该时刻关注自己手里所持有的现金。就算你的雇员很信任你,但如果你不能按时付薪,他们是不会一直跟着你的。

你的现金管理规划也不应该包括假定的或者预估的收益。Hayes说:“我经常能听到一些创业者们说:‘资金注入后,我们可以做X、Y或者Z的计划。’可我想看到是一个没有任何假想收益的现金规划,因为你根本不可能预算出是否会有收益。”

你能做的最好的事情之一就是把你的现金规划分享给你的投资者和顾问。他会在你们之间构建直接的责任关系。你必须要确定当有事发生的时候,能有人站出来说:“怎么回事!发生了什么!”

“人们却总是忘记做这件事情。在早些时候,人们只会记住现金有多少,知道这些钱是需要支出,应该被花掉的。”Hayes说。

在融资期间,他们需要敏锐的意识到,他们以及员工所占有的公司股份已经下降了。但是有时候这种情况会导致不好的后果。

Hayes表示:“正因为如此,每个人都会等到最后一刻来筹集资金。他们想要尽可能的取得更多的资金,这样他们就能在一轮融资结束后获得更多的资金。他们假想,如果在必须开始筹资前六个月就开始进行筹资,结果会不太理想。但是谁知道呢?或许在那几个月他们会做的很不错,最终获得一个更高的估值。这也是有创业公司在极短时间内破产情况出现的原因。”

融资并不是在你需要的时候,你才开始动手。

在你等待的时候总会有一些诱惑暴露在你的面前。

“这个世界是会变化的,你做了六个月的工作,有了令人惊叹的成绩,但是融资环境却突然变了,那你就遇到麻烦了。就算你确实筹集到了资金,那也会比你提前六个月去筹集的要少得多。”Hayes说。

“另一件可能发生的事情是,你做了每一件你说过想要做的事情,但是投资者却毫不关心。投资者们比较倾向于考虑障碍方面的问题,包括那些要紧的和不要紧的。举个例子,你可以在你的产品的下一个版本推出之后进行筹资,但你会发现投资者们只关心你能吸引多少顾客。这样你就错误判断了估值上涨所带来的结果。”

“不然的话,在下一次融资之前,你就把要做的事搞砸了。现在你已经表现出了自己的不好的一面,这样人们必然就不愿再投资了。所以你最好还是在项目开始之前就做好基于此次计划的筹资。”

“有时候在一次筹资对话中,你所表现出的对想做的事的承诺是很强大的,它将会变得比你已经做到的更加重要。我们可以参考早期的Twitter,在刚开始的数月内这家公司发展的非常缓慢。如果它告诉投资者们:“再等六个月吧,到时候情况可能会好转。”那他们就有漏洞了。但是他们所做的是,让人们对公司前景表示乐观。这就是别人会给他们投资的原因。”

“如果你足够幸运,可以在需要这笔钱之前就吸引到了一些投资,你可能就会在你计划筹资之前敲定一个不错的估值,并且可以从未来几个月的未知性之中获利。既然笔钱已经送到了你的面前,那就收下吧。”

“不要浪费时间。如果这笔钱在那里,那就收下它。每一个创业者都会感慨,除了招聘员工,他们最讨厌的就是融资了。这是一个很可怕的事情。确实,融资花费的时间很长,期间没有任何人跟随,直至获得一个肯定的回答才能结束。千万不要低估这个过程的艰难程度。当你得到的是一个接一个的否定回答的时候,你会觉得自己是这个世界上最惨的人。你很糟糕,你的公司也会糟糕,人们甚至会厌恶你,这种感觉是很差劲的。所以如果有任何能够缩短这个过程的方法,那你就去做吧。”

融资的过程不仅会增加你的创业难度,并且帮助你避免步入绝望的境地,那还回报你大量的时间,不再有资金短缺的痛苦。一名创业者曾说过:“在我的职业生涯中我去过不止25场董事会,我们今年最后一个季度的业绩不是很好,因为我把时间基本都花在了资金的筹集上。这是一件很真实的事情,为了他们公司能够正常的运转,他们全身心投入到筹集资金的过程中。这是一段远离建设团队以及开发新产品的过程。”

TaskRabbit的LeahBusque是Hayes在筹集资金阶段合作过的最精明的创业者之一。

两年半之前,总有那么一群围绕着TaskRabbit的疯狂的投资者,但是Leah根本就不需要筹集资金。但这种情况并没有阻止她从其中走出来,并且筹集到了最大限度的资金。她的目的很明确:“我要的不是十八个月的资金,而是价值三年的资金。”

从那时起,这种优势给了她和她的公司足够的灵活性,在一个良好的环境下,对既定的融资模式进行整修。她可以尽情去完善自己公司的业务,而不需要担心接下来所需要用到的100万美元从哪里来。现如今TaskRabbit所做的工作跟他们当初融资的时候相比有了很大不同,并且有了很大的进步。如果当初等到需要资金的时候才去筹集,这家公司就不会有这样大的空间来进行一些新的尝试了。

第三,“北极星”,指方向

Hayes表示:“理想状态下,创业者们每天都会很兴奋地起床,因为他们了解,自己正在做一件很大很重要的事情。而他们内心要有一颗北极星来引导他们,这个北极星能够给他们带来工作的精力、招揽人才以及使投资者信服的能力。他们必须要让所有这些人知道,他们有着一致的方向。”

如果你不能用言语来定义你的北极星,那你也就不能用简洁的,引人注目的词语来形容它了。

Hayes说:“我了解到了WillMarshall和RobbieSchingler对于PlanetLabs的规划,他们总是将解决大量商业性的,环保以及人道主义的问题放在首要位置。是的,他们制造和发射卫星,但是他们并不把自己当成一家卫星公司。与之相反的,他们公司利用太空科技帮助我们解决在地球上所面临的一些现实问题。这就是一颗可以常年作为公司指引的北极星了。”

同样,Remind的BrettKopf成立公司的时候有着这样的雄心壮志:要把学生,老师和家长通过一个安全的交流网络连接起来,以提高全球教育质量。这样的计划在实施时是非常复杂的,但这样的目标却在他激励员工以及投资者一起努力的过程中,扮演着重要的角色。

Hayes还提到,没有一个成功的创业者,或者是其他已经做出伟大实践的人,会在第二年或是第三年就完成了既定的目标,更不用说是首次创业的人了。他们清楚地知道自己的前进方向,并且能够找到可以跟他们一起扬帆起航的伙伴们。

“与此相对的就是鼠目寸光。他们会说:‘我们现在只讨论下一年的工作目标以便打好基础。’但试想一下,一旦你完成了那个目标,你又会不知所措,因为你不知道接下来该做什么了。像这样只做短期规划只会害了公司。一个阶段的任务是完成了,但却不知下面的路要怎么走。这个时候,如果你不能想出什么新点子的话,公司陷入瘫痪,也就不会有什么新的发展了。就算这是个价值一亿美元的生意,要是公司停滞不前,那也就泡汤了,接着员工离职,公司破产。”Hayes说。

“想要成功,内心就要有一颗北极星。每时每刻,都能回答自己一个问题:接下来的路该怎么走?”

Hayes坚信:创业公司的领导者应该经常和自己公司的员工交流。由于现在按资历分层的现象已很少,公司内部人人平等,所以就应该有数种不同的沟通方式,比如全员会议、一对一的面谈、自由发言等等。不管是怎样的交流形式,每一次的交谈都应该涉及到公司的北极星,因为尤其在公司的快速发展阶段,每个人每周都应明了自己所需努力的方向。

“作为一个创业者,你的工作之一就是做一定的调查研究,经常询问你的员工:‘你为什么要那么做呢?为了公司的目标,你又是如何尽职尽力的呢?’你应该多进行一些有意义的交谈,而不仅仅是鼓励你员工团结在一起。最重要的是,你要确定你是朝着正确的方向前进的。”

每个人,一旦被问到,他们此刻或者这个星期为了能让公司更接近未来的大目标,是如何去做的时候,都要能答得上来。如果做不到的话,不用多久他们就会对自己的工作及公司失去兴趣。他们所扮演的角色看上去是很渺小而不甚重要的,但不管你是客服代表还是工程部副总,你都要能够解释公司每一次的运作是怎样为公司的目标做出贡献的。当然这还是由创业者来确保是不是这样的一个情况。

“要知道,北极星显然是很遥远的,它很小并且模糊不清,有时候你能粗略知晓它的位置,并不精确。如果你公司的北极星就像这样的话,那是正常的,因为它本来就是这样的。为什么要让可信赖而又聪明的人呆在你身边呢?因为他们能够帮你找到那颗正确的北极星并向它前进,与之同时,你可能需要稍稍改变一下方向。”

一颗好的北极星可以让非同凡响成为可能。“我们来看看微软,在1978年的时候,他们的口号是:‘我们要在每张书桌上都摆上一台个人计算机。’这在那个时候是多么不可思议的啊?可在神奇的北极星的指引下,他们做到了。他们做到了那个时候人们都觉得不可能的事情,因为他们有一个足够大的目标,并且他们一直在为之奋斗。三十年后,他们成功的登陆了那颗北极星,但问题是他们不知道接下来该怎么做,因为他们还没有找到下一颗北极星。”

微软的例子,既表现了北极星的极大效力,又表现出其存在的重要性。每当你觉得北极星在靠近,或许只剩一年甚至只有一个月远的时候,切勿被蒙蔽了双眼。你需要想出下一段伟大旅程该如何开始,否则你就会面临停滞不前的风险,又或者你会错失很多全新的,不可多得的好机会。

“拥有一颗北极星是非常重要的。但是或许你要学习的更重要的一课是,如果你失去了那颗北极星,你可能就会被摧毁。”Hayes说。

来源:猎云网

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